제1부 변해야 살아남는다
두 분의 스승
"아는 데에는 지식과 상식, 지혜가 있다.
지식과 상식은 배워서 얻을 수 있지만, 지혜는 깨달음을 통해서만 얻을 수 있다."
< "삼성의 이건희는 상속 재산 210억 달러를 남겼다." - economictimes >
셰이크핸드형 공격 탁구
실제로 모든 스포츠에서 수비는 기본에 해당하지만 승부를 결정짓는 것은 공격이다. 세계 축구의 최강은 의심할 여지없이 공격 축구의 대명사 브라질이다. 메이저리그 야구의 연봉 순위를 보아도 상위권은 모두 강타자들이 차지하고 있다. 투수의 비중이 아무리 크다고 해도 승부를 결정짓는 것은 타자라는 얘기다.
실패는 보약
나는 작은 성공의 누적을 그다지 반기지 않는다. 작은 성공으로 자만심에 빠져 더 큰 실패를 가져오는 경우를 많이 보아 왔고, 작은 성공에 만족하는 평범한 사람보다 실패를 두려워하지 않는 도전적 인물이 조직을 살찌울 수 있다고 믿기 때문이다.
실패의 원인을 꼼꼼히 살펴보면 피할 수 있었던 경우가 의외로 많다. 될 성 부른 나무는 떡잎부터 알아 본다는데, 될 성 부르지 않은 일 역시 시작하는 단계부터 실패의 씨앗을 잉태하고 있다.
사전 준비 부족, 안이한 생각, 경솔한 행동이 실패의 3요소라고 할 수 있다. 실패는 그대로 방치해 두면 독이 되지만 원인을 철저히 분석하고 교훈을 찾아내면 오히려 최고의 보약이 된다.
럭비 정신
지금 불황의 단면들이 곳곳에서 보이는데 어떤 이는 공황의 조짐까지 보인다고 한다. 그러나 경제가 어렵다는 이유만으로 공황은 오지 않는다는 것이 나의 생각이다. 우리가 진정으로 무서워 해야 할 것은 패배의식에 사로잡히는 일이다. 경제적 공황은 얼마든지 극복할 수 있지만 심리적 공황은 한 번 빠지면 쉽게 벗어날 수 없다.
벤허의 말 다루기
사회에서나 기업에서나 어떤 일을 잘했을 때 상을 준다. 잘하는 사람은 격려를 받으면 더 잘하기 때문이다. 하지만 어떤 일을 잘못했다고 해서 벌을 주어서는 안 된다. 일을 잘못한다는 것이 죄가 아니기 때문이다.
나 역시 가능한 한 벌 주는 것을 피하려고 한다. 특별히 '저 사람을 키우려면 자극이 필요하겠다.'하는 경우가 아니면 질책하는 것도 삼가하고 있다. 사람은 누구나 벌을 받으면 사고와 행동이 오그라든다고 생각하기 때문이다. 그러한 이유로 나는 삼성의 경영자들에게 신상필벌 아닌 신상필상 할 것을 주문하고 있다.
큰사람 작은사람
똑같이 회사생활을 하면서도 어떤 사람은 회사가 꼭 필요로 하는 핵이 되는가 하면, 어떤 사람은 많은 사원 중의 하나, 즉 점이 되는 경우를 자주 보았다. 똑같이 주어진 환경에서 어떻게 이런 일이 가능할까?
핵이 되는 사람은 어떤 경우에도 '나라면 어떻게 할 것인가?'를 생각한다. 누구의 지시를 받기 전에 먼저 일을 찾아서 한다. 눈가림이나 생색을 내기 위해서 하는 일이 아닌 만큼, 문제의 본질을 파헤치고 기본에 충실하면서 자기 책임을 다한다. 주인의식을 갖고 일하니 자율과 창의도 넘친다. 그러니 핵이 될 수 밖에 없다.
반대로 이것이 내일이라는 주인의식이나 '왜'라는 문제의식도 없이 시키면 시키는 대로 일하는 사람은 점 이외에 무엇이 되겠는가?
미국 결제 부활의 교훈
"사람이 자기를 알기는 몹시 어려운 일이지만, 자신을 알지 못하고는 결코 발전할 수 없다.
자신과 주변을 비교해서 위기의식을 갖는 것이 성공의 첫걸음이다."
세 사람이 함께 가면 그 중에 반드시 자기 스승이 있다는 말이 있다. 뛰어난 사람에게서 장점을 배우고, 잘못된 사람에게서는 타산지석의 교훈을 얻을 수 있는 사람이 차세대를 이끌어갈 것이다.
버릴 줄 아는 용기
외국의 한 TV 방송에서 재미있는 프로그램을 본 적이 있다. 남부 인도에서 코코넛을 이용해 원숭이를 산 채로 잡는 내용의 다큐멘터리였다. 코코넛 껍데기에 원숭이 손이 들어갈 만한 구멍을 뚫어서 속을 모두 긁어낸 다음, 그 속에 쌀을 조금 집어 넣고 끈을 연결해 말뚝에 단단히 매둔다. 이 코코넛을 발견한 원숭이는 냉큼 다가와 구멍 속으로 손을 넣어 쌀을 한 움큼 집는다. 그떄 숨어 있던 사람이 다가가면 원숭이는 손을 빼고 달아나려 기를 쓴다. 하지만 쌀을 잔뜩 쥔 손을 빼내지 못해 결국 사람에게 잡히고 만다. 쌀을 포기하지 않은 대가가 이렇게 치명적인 것이다.
변해야 살아 남는다
"변화와 개혁은 하루 아침에 이뤄지지 않는다.
미래의 승자와 패자는 누가 먼저 고정관념을 깨고 변화를 정확히 알고 받아들이느냐에 달려 있다."
성공을 거두었던 수많은 변화들의 공텅점은 세 가지다.
첫째, 모든 변화는 '나부터' 시작해야 한다는 것이다.
둘째, 변화의 방향을 하나로 모으는 것이 중요하다.
마지막으로 한꺼번에 모든 변화를 이루려고 기대해서는 안된다.
프랑크푸르트 선언
"변하지 않으면 살아남지 못하는 시대다.
남이 먼저 변하기를 기다리고 있으면 변화는 없다.
나 자신부터 양보하고 나부터 변해야 한다."
미국, 일본에서 회의를 갖고 그 나라를 둘러 보면서, 나는 '국가도 기업도 개인도 변하지 않으면 살아남지 못한다.'는 결론을 얻었다. 그러기 위해 우선 회장인 나부터 변해야겠다고 결심했다.
제2부 벽을 넘어서
기업에도 정글의 법칙이 있다
"기업의 정글은 시장이다. 시장에서는 영원한 강자도 패자도 없다.
시장의 법칙에 적응하지 못하면 살아남을 수 없다."
약자가 강자에게 먹히는 '정글의 법칙'이 바로 자연계의 먹이사슬이다. 한 번 호랑이로 태어나면 일 단위로 여유롭게 살아갈 수 있지만 토끼로 태어나면 초 단위로 생존을 다퉈야만 한다. 부지런히 노력한다고 해서 이러한 먹이사슬의 굴레에서 벗어날 수는 없다. 타고난 운명대로 살아가야만 하는 것이 자연의 법칙이다.
그러나 기업은 자연계와 달리 주어진 운명이 없다. 기업은 스스로의 노력에 의해 시장에서 호랑이가 될 수도 있고 토끼가 될 수도 있다.
호랑이로 태어나 토끼로 전락할 수도 있고 토끼로 태어났지만 견실하게 경쟁력을 쌓으면 어느날 호랑이로 변신할 수 있다는 데 기업 경영의 묘미가 있다.
평당 5000원인 윈야드 단지
우리나라에서는 공장 하나 짓는 데 얼마나 많은 인허가 절차와 도장이 필요한가. 지구촌 시대가 된 지금은 세계 어느 곳이든 기업 활동을 하기 좋은 곳으로 자본과 기술이 옮겨간다. 이러한 상황에 한국도 많은 외국기업들을 유치해야 하는데 오히려 국내 기업들까지 밖으로 나가게 되니 심히 안타까운 일이다.
그 중 큰 이유가 공장 부지 가격이 한국은 외국과 상대가 안 될 정도로 불리하다는 점이다. 처음 공장을 지을 때 건설비가 비싸게 들면 아무리 경영을 잘하고 좋은 제품을 만들어도 경쟁력이 생길 수 없다.
자동차 사업에 거는 기대
자동차를 '세계를 변화시킨 기계'라고 한다. 자동차 산업의 중요성과 영향력을 단적으로 드러낸 말이다.
한 대의 자동차를 만드는 데는 2만여 개의 부품이 필요하다. 자동차 산업은 철강, 금속, 기걔, 전기, 전자 산업 등과 밀접하게 연관된 복합적인 조립 산업이기 때문에 산업간 파급효과가 크다. 자동차 산업의 중요성은 여기서 그치지 않는다. 도로며 교통, 에너지 등의 국가 인프라를 강화하는 촉매 역할을 한다.
시나리오 경영
"5년 내지 10년 앞을 내다보고, 시나리오를 짜서 모든 것을 준비하는 기회 선점형이 되지 않으면,
존재는 하지만 이익은 내지 못하는 기업으로 전락하고 만다."
세기말적 변화
과거 5000년의 변화보다 최근 100년의 변화가 더욱 무쌍했고 그 100년보다는 지금부터 5년, 10년 동안의 변화가 더욱 심할 것이다. 반도체 혁명이 급격한 변화의 좋은 예라고 할 수 있다.
아픙로 수년 내에 1기가 반도체가 상용화된다. 1기가는 트랜지스터 10억 개에 해당하는 것으로 여기에 드는 전력량은 10w밖에 안된다. 그렇지만 이 용량을 진공관으로 연결해 가동하려면 230만kw가 소비된다. 만약 주머니에 넣고 다니는 개인 컴퓨터나 휴대전화에 1기가 반도체가 들어 간다면 원자력 발전소 2기를 들고 다니는 것과 같다.
그러나 이러한 변화를 제대로 이해하고 있는 사람은 의외로 적다. 반도체를 설계하고 만드는 사람조차 이 엄청난 변화를 느끼지 못하는 것 같다. 설령 이해한다 하더라도 그러한 변화의 원인이 무엇인지, 그런 변화가 무엇을 의미하는지 생각하지 않는 것 같다.
분모 경영에서 분자 경영으로
"부정한 일이 아니라면 얼마든지 일을 저질러라.
일 자체를 무서워해서는 안된다.
꼭 해야 할 일이라면 빨리 뛰어들어 결론을 내려야 한다."
제록스의 삼고초려
"남에게 뒤진 것을 인정하고 분석해서 반성하는 것.
이것은 당시에는 괴로운 일이지만, 좋은 공부가 되고 머지 않아 자신과 회사를 살리는 피와 살이 된다."
우물 안 개구리는 바깥 세상의 존재를 모르기 때문에 자신의 처지에 만족하며 살 수 있다. 그러나 그 개구리가 우물 밖으로 나오게 되면 그동안 전혀 알지 못했던 수많은 경쟁자들에게 채이고 밀려 이내 죽고 말 것이 뻔하다.
제3부 열린 디지털 사회를 위하여
기록 문화
"끈기있게 생 데이터를 모아야 한다.
그것이 중요한 것인지 그렇지 않은 것인지는 훗날 판명되며, 역사의 차이는 곧 기록의 차이다. 데이터, 경험, 역사, 이것은 돈 주고도 못 사는 것이다."
쥐라기 공원
앞으로는 기계, 전자, 화학 등 하드 산업보다 미디어, 유통, 문화와 같은 소프트 산업들이 훨씬 높은 비율로 성장할 것이고 저비용, 고품질의 하드 경쟁력보다 디자인, 브랜드, 기업 이미지 등과 같은 소포트 경쟁력이 더 중요시될 것이다. 요컨대 앞으로 경쟁 우위의 확보 여부는 소프트 경쟁력에 의해 좌우될 것이며, 소프트 경쟁력이 질 경영의 중요한 원천으로 자리잡게 될 것이다.
무형 자산의 가치
오토바이 메이커로 유명한 야마하는 일찍부터 초등학교에 야마하 피아노를 기증했다고 한다. 그런데 이 피아노에 맞추어 노래를 부르던 학생들은 알게 모르게 야마하라는 브랜드에 친숙해지게 되었고, 이런 친숙한 이미지가 오늘날 오토바이 판매에 커다란 힘이 되었다고 한다.
자본에서 지식으로
과거 농경사회는 생산의 기본적인 요소가 땅이었기 때문에 지본사회라 부른다. 그런데 산업사회에 들어와 생산의 기본단위가 공장으로 바뀌면서 공장과 설비를 운영하는 자본이 핵심적인 요소로 등장하는 자본주의 사회가 됐다. 이제 사람들의 취향이 다양해지고 생산효율의 향상도 한계에 다다르게 되면서 자본주의 사회에도 많은 변화가 일고 있다. 미래에는 지식과 정보가 새로운 가치를 만들어내는 지식사회가 될 것이다. 오늘날 국제무역 시장에서 가장 중요한 품목은 지적재산권이라는 사실이 이를 뒷받침해준다.
두뇌 천국
우리는 지금 르네상스나 산업혁명과 같은 역사적 전환점에 서 있다. 현재가 자본주의 사회라면 미래는 지식의 내용이 부와 명예를 결정짓는 지식사회다.
인터넷 시대의 경쟁력
이런 정보시대에는 '어떻게 해야 하는가'라는 노하우(know-how)보다, 엄청난 정보의 홍수 속에서 '어디에 가면 필요한 정보를 구할 수 있는가'를 아는 능력, 노웨어(know-where)가 더 중요해진다.
리츠칼튼의 비밀
"호텔은 고객의 기호, 취미, 습관 등 모든 정보를 데이터에 담아, 그 고객이 다시 왔을 때, 고객이 좋아하는 꽃을 방에 꽂아 놓을 정도가 돼야 진정한 서비스라 할 수 있다."
빨리에서 먼저로
그러나 이제는 빨리만으로는 안 통하는 세상이 됐다. 국제경쟁이 치열해지면서 우리의 빨리 경쟁력을 후발개도국이 답습, 추격해 오고 있다. 우리 자신 또한 빈곤에서 벗어난 마당이라 과거와 같은 근면성을 계속 유지하기가 어려워졌다.
그렇다면 지금부터는 시간 경쟁력의 질적 차원을 한 단계 높이는 것이 필요하다. 바로 '빨리'를, 기회를 선점하는 '먼저'의 개념으로 전환해야 한다.
제4부 상생의 공동체를 꿈꾸며
새끼 거북에게서 배우는 교훈
파이를 키우기보다 얼마 되지도 않는 파이를 나누는 데 귀중한 시간과 정력을 소비하고 있다. 원래 나눌 몫이 적다 보면 피를 나눈 가족간에도 이기적인 갈등과 대립이 생기게 마련이다. 아직 우리는 파이를 더 크게 키우는 일에 힘을 쏟아야 하는 단계에 있다. 대승적 차원에서 서로 양보하고 화합하는 상생의 길이 장래 더 큰 몫을 가져다 주는 지름길이 될 것이다.
자율은 양날의 칼
자율은 스스로의 행동에 대한 책임이 수반될 때 비로소 힘을 갖는다. 의무와 책임이 뒤따르지만 성공의 기회와 권리를 누릴 수 있고 그만큼 성취감을 느낄 수 있는 자율, 의무와 책임은 없지만 기회는 물론 최소한의 보람조차 기대할 수 없는 타율, 어느 쪽을 택해야 할지는 너무나도 분명하다.
연월차 수당과 스쿠버 다이빙
"지금 우리는 마음의 여유가 없다.
휴가를 노는 것으로 생각하는 농업적 근면성에서 벗어나야 한다.
재충전의 시간을 가져야 개인도, 조직도 활력을 유지할 수 있다."
100년 뒤를 생각하자
농림부 관계자의 말을 들어 보면 우리 농업의 경쟁력 회복에 가장 큰 걸림돌은 경지 정리라고 한다. 삐뚤삐뚤한 논을 반듯하게 재정비하면 기계화 영농이 가능해지고, 그렇게 되면 수확이 늘고 원가가 낮아져 농민에게도 적지 않은 이득을 가져가 줄텐데도 거의 추진이 안된다고 한다. 내 땅이라는 울타리 개념이 강한 것도 한 원인이지만 멀리 내다보지 못하는 근시안이 더 큰 문제인 듯하다.
제5부 21세기 초일류를 향하여
68일간의 해외 간담회
"헌법, 법률, 도덕만 제외하고 무엇이든 새롭게 발상해 보자.
모든 것을 바꾸어 보겠다는 혁명적 발상과 변화가 필요하다."
박가의 가죽신
"질을 높이면 양이 줄어드는 것이 아니다.
단기적으로는 그럴지 모르지만 질이 좋으면 고객이 그 물건을 찾게 되고, 결국 양도 는다. 이것이 질과 양의 선순환 관계다."
두 마리 토끼 사냥
우리 주변에 널려 있는 이분법적 사고, 즉 흑백 논리에 따르다 보면 이것이 상당히 경직돼 있고 위험하다는 것을 알 수 있다. 세상에는 흑과 백말고도 수없이 많은 색이 있다. 흑과 백 사이에도 다양한 명도의 회색이 있다. 이 다양성을 수용하는 것이 바로 퍼지식 사고이다.
PPM 품질 관리
"불량은 수치로 표시될 수 있는 것이 아니다.
100만개 중 하나가 불량이어도 그것을 산 고객은 100만 개 전체를 불량으로 생각한다."
1인10색의 시대
"앞으로 사회는 개성화되고 공장은 로봇화한다.
기업이 경쟁력을 갖추려면 개성을 수용해서 소량 다품종의 고객 맞춤 제품을 만들어야 한다."
만들지 않는 제조업
"업의 개념은 시대와 상황에 따라 달라진다.
누가 먼저 정확하게 변화하는 업의 개념을 잡느냐가 기회 선점의 관건이다."
앞으로는 산업 분류 체계를 새로 설정해야 한다고 한다. 다양한 업종이 등장함에 따라 벌써 업종간 구분이 모호해지고 있다. 뿐만 아니라 산업간 경계도 모호해지고 있는데, 특히 2차 산업인 제조업과 3차 산업인 서비스업의 경계가 허물어지는 현상이 두드러진다.
현재의 제조업이 서비스 산업화하는 현상동 두드러질 것으로 보인다. 일례로 21시게의 일류 컴퓨터 회사는 컴퓨터를 만드는 게 아니라, 고객의 문제와 요구에 따라 컴퓨터 시스템을 설계해서 문제를 해결해주는 서비스만 담당할 것으로 전망되고 있다. 하드웨어는 외주를 통해 조달하면 되는 것이다.
실제로 GE는 단순한 제품 판매에서 벗어나 경영 기술을 판매하는 방향으로 모든 사업의 서비스화를 진행시키고 있다. 그 결과 의료기기 사업은 제품 판매에다 유지 보수 서비스로, 나아가 병원 운영이나 교육 같은 서비스로 연결시키고 있다. 발전용 터빈 사업에서도 발전 설비의 유지 보수와 운영 서비스의 비중을 늘려가고 있다. 그 결과 최근에는 서비스 부문 매출이 제조 부문 매출을 능가하여 전체의 50%를 넘어섰으며 이익의 80%가 서비스 분야에서 발생하고 있는 것으로 알려져 있다.
자동차는 전자제품
"이제 산업간 구분은 무의미하다.
자동차와 전자가 합치고 중공업과 전자가 합쳐진다.
합치면 신사업/신기술이 나오고 새로운 사업 기회도 생긴다."
3000만 원짜리 도마
이제 모든 기업이 미래형 사업구조로 시급히 전환해야 한다. 이를 위해서는 적어도 20년 후까지의 사업 전개도를 만들어서 미래 전략을 사전에 정리해 두는 것이 필요하다. 시류에 따라 흔들리지 말고 장기적으로 일관된 사업 전략을 추진해야 한다는 의미다.
핵심 역량과 업의 개념
핵심 역량은 저절로 얻어지는 것이 아니다. 핵심 역량을 개발하기 위해서는 끊임없는 연구 노력과 투자가 뒷받침되어야 한다. 그러나 무엇보다 중요한 것은, 회사가 추구하는 '업의 개념'과 회사가 가진 강약점이 무엇인지를 확실하게 파악하는 일이다. 그래야만 그 업이 나아갈 방향에 맞게, 그리고 그 업에 맞는 회사의 강점만을 살려서 제대로 연구하고 투자도 할 수 있기 때문이다.
나는 얼마 전 삼성그룹의 모든 회사에 업의 개념을 다시 한번 정립하고, 회사의 강약점을 정확하게 파악해 보라고 지시한 적이 잇다. 간단히 말해 자기 자신의 모습부터 제대로 알자는 것이다. 자기 회사의 실상을 제대로 파악해서, 한계 사업이나 적자 사업 같은 약한 부분은 과감하게 잘라내고, 유망한 분야에 힘을 집중시키는 것, 이것이 바로 핵심 역량을 키우는 지름길이다.
파이프론
지름 100cm짜리 파이프의 중간 부분이 50cm로 줄어 있으면 그 파이프는 결국 50cm짜리 파이프 구실밖에 할 수 없다.
신약 개발과 FDA
이러한 차이는 미국과 일본의 신차 개발 방식이 근본적으로 다른 데 있었다. 그때까지만 해도 미국 기업은 시장 조사에서 출하까지 단계별로 한 단계가 끝난 후에야 다음 단걔로 넘어가는 직렬형 연구개발 체계를 취하고 있었다. 반면 일본 기업들은 개발과 관련된 모든 부서의 사람들이 한 자리에 모여 제품 규격을 결정하고, 각자 자기 부서로 돌아가 정해진 대로 작업을 하는 병렬적인 개발 체계를 취했던 것이다.
골드 칼라가 필요하다
특히 정보사회가 활짝 열리면서부터는 모든 직장들이 창조성, 전문성, 정보 기술을 두루 겸비한 사람을 원하고 있다. 이런 흐름을 감안할 때 앞으로는 창조력이 뛰어나고 자기 분야의 전문지식이 월등하며 정보기술까지 갖춘 전문 직업인으로서, 흔히 지식 노동자라고 불리는 골드 칼라가 산업의 주역이 될 것으로 예상된다.
미래 경영자의 모습
"선진국일수록 유능한 깅버 경영자가 많다.
경영자는 아는 것에서 그쳐서는 안되며 실천으로 옮겨야 하고,
실천은 경영 성과로 나타나야 비로소 의미가 있다."
21시게 미래 경영자가 갖춰야 할 조건은 네 가지로 정리할 수 있다. 우선 지혜를 갖추어야 한다. 사물과 인간의 본질을 꿰뚫어 보면서 미래 변화에 대한 통찰력과 직관으로 기회를 선점하는 전략을 창조해 나아가야 할 것이다. 관리의 실패는 언제라도 회복이 가능하지만 방향을 잘못 잡은 전략의 실패는 회사를 망하게 할 수도 있다.
다음으로 혁신을 추구해야 한다. 현상에 안주하기보다 항상 새로운 것에 도전하는 변화 추구형 경영자가 되어야 한다. 그런데도 우리 주변에는 변화 기피형 경영자가 더 많다. 스스로 혁신에 앞장서기는커녕 부하가 새로운 일을 시도하는 것까지도 여러 가지 이유를 들어 좌절시킨다. 결국 부하들은 지시받은 일에만 매달리고 조직 전체적으로는 나 몰라라 하는 분위기가 만연된다.
또한 위기와 기회가 교차하는 환경 변화에 발빠르게 대응하기 위해서는 경영자 스스로가 고감도, 고부가가치 정보의 수/발신자 역할을 해야 한다. 정보의 홍수 속에서 남보다 많은 정보를 먼저 가지고 있다는 것은 해답을 알고 시험을 치르는 것과 같다.
마지막으로 미래의 경영자는 비좁은 국내시장에 얽매이기보다 넓은 세계시장에서 경쟁할 수 있어야 한다. 그런 의미에서 국제적 감각은 미래의 경영자가 갖추어야 할 필수 조건이다.
나는 21세기를 대비하는 경영자라면 최소한 지혜, 혁신, 정보력, 국제감각의 네 가지 조건은 꼭 갖추어야 한다고 생각하고 있다.
교통난과 7시 출근
"18만 명이 하루 1시간씩 출퇴근 시간을 절약하면 국가 전체에 이득이 된다. 또 개개인은 어느 분야든지 하루 1시간씩 10년만 계속하면 그 방면에 도사가 될 것이다."
우리 경영자들도 교통 사정을 탓하기 전에 먼저 자기 회사의 물류 문제를 원점에서 혁신적으로 검토해 보아야 한다. 반드시 실물이 움직이지 않으면 안되는가. 공동 집배송은 불가능한가. 효율적인 물류를 위해서는 어떤 정보시스템이 뒷받침되어야 하는가. 여러 가지를 생각해보면 해결의 실마리를 찾을 수 있다.
우리나라의 교통 인프라 여건에서 물동량도 문제지만 인동량도 큰 문제다. 월요일 아침이면 교통 체증이 더욱 심해지는 까닭은 기업이나 관공서들의 회의 때문이라고 한다. 회의를 한다고 무조건 다 모여야 하는 건지, 회의는 꼭 아침에 해야 하는지, 정보시스템을 통해 해결할 수는 없는지, 그냥 얼굴만 내밀려고 참석하는 회의는 없는지에 대해 다시 생각해 볼 필요가 있다.
교통 문제가 세계에서 제일 심각하다고 걱정만 하거나 비난만 해서는 아무것도 해결되지 않는다.
기업 장수론
장수 기업으로 가는 조건은 여러 가지가 있겠으나 내가 보기에 다음 세 가지를 갖추면 최소한 기업 수명 30년설은 깨뜨릴 수 있다고 본다.
첫째 위기의식이 높아야 한다. 진정한 위기의식은 비록 사업이 잘되고 업계 선두의 위치에 있을 때라도 항시 앞날을 걱정하는 자세다. 경영난에 빠져 부도를 걱정하는 것은 공포 의식에 지나지 않는다. 위기의식을 가지려면 세상 돌아가는 흐름을 파악하고 그 속에서 우리 기업이 어느 위치에 있는지, 어떤 능력을 갖고 있는지를 냉정하게 파악할 수 있어야 한다.
둘째는 변화에 대응하는 힘을 기르는 것이다. 우선 조직과 사업에 있어서 필요없는 군더더기를 없애야 한다. 아무리 효율적인 조직이라도 시간이 지나면 몸이 불면서 관료주의가 된다. 이런 불필요한 군살을 줄이고 그 힘을 미래 변신 쪽으로 돌려야 한다.
다음 단계로는 단기적/미래지향적으로 사업을 경영해야 한다. 단기적인 안목으로 사업하다 보면 변화하는 환경에 시달려 결국은 탈진하고 만다. 시류에 편승하여 소탐대실의 우를 범하기보다 장기적 관점에서 업의 본질을 차근차근 구현해 나가는 경영을 해야 한다.
마지막으로 자율과 창의가 발휘되는 기업문화가 필요하다. 기업은 성장할수록 중앙집권적으로 되기 쉬운 속성이 있다. 이런 분위기에서는 결코 창조적 변화가 생겨날 수 없다. 반짝이는 아이디어가 속출하고 생정보의 커뮤니케이션이 활발한 조직만이 미래를 얻을 수 있다.
사업하는 사람의 마음가짐
선친은 사업 성공의 요체로 운/근둔의 세 가지를 꼽으셨다. 여기에 내 나름의 해석을 보탠다면 먼저 운이란 환경 변화에 적응하는 데 성공했음을 의미한다. 그러기에 운의 이면에는 남모를 고뇌와 노력이 숨어 있다. 그리고 근이란 고객의 신뢰를 얻어내기 위한 끈기와 집념을 의미하고, 둔은 잔꾀를 부리지 않고 기본에 충실하는 자세를 의미한다.
나는 선친이 말씀하신 운/근/둔을 염두해 두면서 사업하는 마음가짐을 다음과 같이 정해두고 있다. 먼저 사업 초기에 다졌던 초심을 끝까지 유지하는 것이다. 나는 기업인이 잠시의 성공이나 실패에 흔들리면 큰 성공을 얻을 수 없다고 생각한다. 사업의 호불황 때마다 내가 이 사업을 왜 시작했는지를 자문하면서 초심을 다시 새기는 것도 그 때문이다.
둘째는 일시적 이익보다는 신용을 얻으려고 해야 한다. 어떤 고객도 좋은 품질과 친절한 서비스를 원하지 불량품이나 불친절을 원하지 않는다. 그리고 고객에게 한 번 신용을 잃게 되면 아무리 좋은 품질, 싼 가격으로도 고객의 발길을 되돌려 놓기 어렵다. 그런 점에서 나는 일본의 기업인들을 본받으려고 애쓰고 있다. 그들은 고객을 향해서는 발도 뻗지 않는 사람들이다.
셋째는 사람이다. 나는 사람을 소홀히 하는 기업은 오래 가지 못한다고 본다. 기술 발달이 자동화를 실현하고 첨단 컴퓨터가 시스템화를 불러온다 해도 일의 중심은 언제나 사람이다. 나는 경영자로서 사람을 소홀히 해서 얻은 돈은 무의미하며 부끄러운 돈이라고 생각한다.
마지막으로 깅버의 사회적 책임을 잊지 않아야 한다.
나는 1000년 로마가 멸망한 것은 외부의 위협이 아니라 내부의 모순 때문이었다고 생각한다.
-출처: 엄마의 재테크